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西贝可能要倒闭了？2026年9月，有知名自媒体爆料称，西贝餐饮可能在两三个月内彻底倒闭，创始人贾国龙或已准备放弃股份。虽然西贝客服中心随后对媒体表示，全国门店目前均正常运营，但西贝目前陷入困境，也是不争的事实。西贝创始人贾国龙2026年1月接受媒体专访时曾表示，预计2025年9月至2026年3月，西贝亏损将超过6亿元，西贝将在2026年一季度陆续关闭全国102家门店，占门店总数的30%。
“西贝将倒闭”的消息一出，很多人第一反应想到了罗永浩——2025年9月，他公开吐槽西贝几乎全是预制菜、价格昂贵，引发了一场舆论海啸。不少人把账直接算在了他头上。
一家被创始人称为“连续十一年中式烹饪正餐营收第一名”的连锁餐饮，怎么就走到这一步了？一家连锁餐饮被一场舆论风波重创，要解释它为何如此难以承受冲击，需要追问舆论之外的经营问题。
一场打不起的进攻战
2025年9月10日，罗永浩在微博公开吐槽西贝“几乎全是预制菜，价格昂贵”，呼吁立法强制餐饮企业明示预制菜。
贾国龙没有选择低调处理，而是高调迎战。
2025年9月11日，他发声明否认，称要起诉罗永浩“损害商誉”，还晒出小票，证明罗永浩用餐后反馈“挺好”。
这一硬刚，把一场本可以冷处理的舆情，升级成了公共事件。
结果呢？舆论持续发酵。
西贝先开放后厨，随后于2025年9月15日发布致歉信，承诺调整部分菜品的加工方式。
直到2025年9月28日，贾国龙清空了小红书、视频号内容，抖音仅保留一条公开视频。
但互联网是有记忆的——先强硬否认、表示要起诉，随后又道歉整改，这种前后反差，很容易让消费者对回应失去信任。伤害已经造成，修复也需要时间和成本。
更深层的问题在于，贾国龙选择硬刚的那一刻，他可能高估了自己品牌的护城河。
西贝确实有品牌知名度，但品牌知名度和品牌忠诚度是两回事。消费者知道你，不等于离不开你。
当舆论风向一转，那些知道西贝的消费者，完全可以转身去别家——没有任何转换成本。
这不只是公关失误，更是战略判断失误——在自身脆弱性已经很高的时候，选择了一场自己打不起的进攻战。
现金储备充足、盈利稳健的企业，面对冲击时通常有更多调整余地；本来就承压的企业，客流再降一截，就可能陷入被动。
问题是：西贝的“免疫系统”，在罗永浩事件之前，究竟出了什么问题？
“消费升级”定位遭遇“消费降级”现实
西贝以前的生意确实好。商场里门口排队，节假日一座难求。但门口排队和最后剩下多少利润，其实是两回事。
连锁餐饮的成本结构，跟很多人想的不一样。
商场租金、员工工资、食材采购、广告营销，样样都要钱。其中，租金和维持门店运转所需的人力支出，短期内难以随收入同步下降。
西贝的定位，走的是消费升级这个方向。
西贝部分门店曾卖过21元一份的古法戗面馒头、29元三只的莜面蒸饺，给不少消费者留下了价格偏高的印象。
前些年消费升级的浪潮里，这个定位曾得到市场认可，消费者愿意为品质和品牌溢价埋单。
但最近几年，大环境变了，这套依靠消费升级支撑品牌溢价的逻辑，明显承受了更大的压力。
原来可能一周吃一次西贝的顾客，后来变成一个月吃一次，现在再去可能还要考虑考虑。
当消费频次下降、消费者更在意性价比时，原来的客单价就很难维持。
2024年，贾国龙曾在餐饮产业大会上表示，西贝莜面村全国销售额平均下降约10%。
收入少了，利润少了，但房租和工资短期内很难同步减少。经营压力，就是这么一点一点积累起来的。
其实，消费者对西贝偏贵的不满，早就在积蓄了。
2021年，21元的馒头引发热议；2023年，三只蒸饺29元又引来吐槽。
这些信号一直在那里，围绕价格与价值是否匹配的争议，也一直没有消失。
罗永浩的吐槽之所以能引发如此剧烈的连锁反应，恰恰与这些长期积累的不满有关——他点燃了已有的情绪。
但仅有这些，还不足以解释西贝为什么会如此迅速地陷入大规模收缩。更深的问题，还藏在它过去的扩张与投入之中。
越想证明自己越危险
经营压力积累到一定程度，上市融资就显得特别诱人。
2020年疫情之后，贾国龙公开谈过，疫情暴露了西贝的现金流问题，让他重新认识了资本，转向融资上市。
2022年9月，他进一步提出，计划2026年上市，按照港股要求准备IPO。2023年年会上，他还提出了千亿市值的目标。
但上市想要一个好估值，就得向投资人证明一件事：我还能继续增长。
西贝对规模的追求，其实早于上市目标。
从2015年开始，贾国龙先后尝试了西贝燕麦工坊、燕麦面、麦香村、超级肉夹馍、酸奶屋、弓长张、功夫菜、中国堡、小锅牛肉等项目。
后来，这些探索，有的关停，有的收缩，有的更名转型，始终未能稳定撑起贾国龙期待中的另一块大业务。
比如，麦香村2017年推出时，曾提出三年开1000家店的计划，但数月后就被叫停。超级肉夹馍在2019年也停止了继续推进，当时已有门店则暂时保留。
中国堡2023年亮相，到2024年3月，其北京门店已经全部关停，部分改成了贾国龙小锅牛肉，中国堡改名“龙堡”，转向下沉市场。
2026年2月，天边砂锅焖面首店在北京开业。到了9月，已有多地门店关闭或调整业态。
从快餐到中式汉堡，再到小锅牛肉、砂锅焖面，品类不断变，门店也不断调整。
在我看来，这不是运气不好，而是方法论出了问题——用开正餐的思路去做快餐，用做莜面的团队去做汉堡，每次都是拿着锤子找钉子。
每一个新品牌的试错，烧掉的都是真金白银。装修、设备、团队、供应链、营销推广，每一项投入都需要时间回收。
项目一旦收缩或关停，前期投入收不回来，撤店和人员调整还可能产生新的支出。
这里有一个投资中很常见的陷阱：把规模做大和把利润做实，是两回事。
如果一家店的盈利模型没有跑通，单店没有做到正现金流，多开一百家店，只是把资金缺口放大了一百倍。
越想靠规模证明自己，越可能把经营压力做大。利润跟不上扩张，怎么办？继续找投资。
2026年1月，西贝获得一轮融资，入股的包括新荣记创始人张勇、前蚂蚁集团CEO胡晓明等人关联的投资主体。3月，工商信息又显示，内蒙古企业家林来嵘成为西贝的新股东。
但仔细看这份名单，这些都是贾国龙的“朋友圈”资源——同乡、同行、同学。
其中，张勇与贾国龙私交较好，胡晓明旗下的一米八与西贝已有供应链合作，林来嵘则与贾国龙同为内蒙古巴彦淖尔人。
投资人掏钱，也要考虑怎么收回来。对需要持续融资的企业来说，如果签了上市对赌或者业绩承诺，就等于给这场扩张加了一个倒计时。
到了期限，目标没有实现，可能触发回购等责任。
于是就可能形成一个恶性循环：经营压力加大，更加依赖融资；为了撑住估值，又想继续扩张；但扩张很烧钱，于是更依赖下一笔融资。
安全边际是企业活命的本钱
贾国龙在2025年初的采访中已经表示，西贝从2024年开始收缩快餐和零售，聚焦主业。问题在于，收缩可以减少后续投入，却不能自动收回过去花掉的钱。
这样的西贝，看起来体量很大，但门店、设备和人员投入已经铺开，一旦收入下滑，回旋的空间就会迅速受到挤压。
这种挤压有多明显？公开报道中的几组数据，足以说明问题。
2023年，西贝营收达到62亿元，门店一度超过400家。
而受预制菜风波冲击后，2025年11月，西贝单月营收降至2.65亿元，不及往年同期的一半。
西贝的投资也出现了明显损失。分众传媒收购新潮传媒相关的公开披露文件显示，2025年新增的西贝股权投资为1亿元；截至2025年9月30日，该笔股权的评估价值为2520万元，确认公允价值变动损失7480万元。
这些数据放在一起，呈现的就不只是“生意差了”：收入下降之后，亏损、门店收缩、人员调整和投资价值受损接连发生。
原本可以慢慢调整的问题，开始同时要求企业拿出现金、做出取舍。
“预制菜”风波确实给西贝带来了冲击，但它更像是一面放大镜，放大了西贝原本的问题，而不是西贝困境的唯一来源。
舆论质疑迅速扩散，直接影响了消费者对品牌的观感，也让西贝原本存在的定位、扩张和成本问题被集中暴露出来。
风波过后，客流和收入迅速下降，房租、工资、供应商货款却还得照付。原有的经营压力，就这样被放大成更加紧迫的现金流压力。
西贝的经历说明，规模扩张和知名度，不能代替现金储备与稳定盈利。企业平时看起来热闹，不如遇到困难时能撑得久来得重要。
判断一家企业有没有足够的余地，不妨先问一句：如果收入突然少一半，手里的钱还能支撑必要开支多久？
便宜是硬道理，安全边际是企业活命的本钱。投资如此，经营亦如此。在冲击到来之前，给自己留下多少承受风险的余地，决定了困难来临时，还有多少调整和自救的空间。
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发表于 2026-9-26 00:49
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