企业持续发展需要解决的五个问题

西昌航天杨周

企业持续发展需要解决的五个问题
                                               西昌航天杨周
有研究数据表明中国企业的平均生存年限为2.5年、集团型公司生存年限为5年，这一数据与国外企业相比，特别是与德国、日本的企业相比，我们只能倍感惭愧。为什么会出现这样冰火两重天的情形？是我们的社会缺乏企业长期生存发展的良性环境？还是企业内部存在诸多无法解决的自身问题，导致企业无法持续稳定地发展？那么企业到底需要什么样的核心竞争力才能维持长久发展？哪些因素可以决定企业能够在市场经济之中立于不败之地？我们又应如何来构建企业持续发展的内生动力？
本文将从企业内部入手探讨企业持续发展需要面对和解决的五个问题。企业生存就是逆水行舟，不进则退。没有一个企业会不存在问题，不管这个企业多么成功、多么辉煌，它一定会存在或多或少的问题。有了这样的一种认识，我们才能从成绩中发现潜在的危机，从坦途中看清前进道路上的障碍。我们还要有直面问题的勇气，只有找到、找准问题的所在，才能认真地对待和解决问题，才能让企业在市场风雨中立于不败之地。
第一个问题，企业发展战略和企业愿景是否明确和清晰？能不能明确地提出指引企业发展方向的企业愿景是保证企业永续发展的关键。否则，企业就会迷失自己，就会出现二种可能的情况，一是员工无斗志沉缅于现状中，不思进取，终被其它企业超越。二是找不到前进的方向，整个企业进退无据，不知所向，以混乱而告终。
无数企业的经营实践告诉我们企业之所以能够走向成功，很多情况下，决定于其领导人是否具有坚强的意志、令人称赞的人格魅力、有超越物质利益的精神追求。经验还告诉我们成功企业的领导人其行为往往有着明确的精神需求指向，这种精神需求又通过企业愿景方式体现出来。当企业行为从简单的经济利益取向转向代表社会发展方向的精神追求时，这样的企业必然能够更多地获得社会大众的认可和支持，从而获得国家、社会提供的更多顺利发展的助力，为企业营造出良好的生存和发展的外部环境。只有在企业领导人具备了较高层次的精神追求、道德和文化素质后，才能提出符合社会发展方向的企业愿景，换个说法就是企业领导人的思想高度决定了企业能够走多远。
企业愿景的确立并不是坐在办公室拍脑袋想出来的，它首先是立足于对企业现实的清醒认识及对国家宏观经济、行业发展态势等因素的充分调研基础之上的，它不仅是企业领导人个人的精神追求，也必将体现全体员工的共同意志。在确立了企业愿景后，就需要制订实现这个愿景的企业发展战略。在制订企业发展战略时存在两个误区，一是只考虑眼前的经济利益，一叶遮目，见子打子，忙于捞取一切近利，缺乏对长远发展的关注。这样的企业可能一时会活得很滋润，但终将注定会被市场风雨所消灭。二是不考虑企业的现实情况，好高婺远，不切实际。
一个企业成功与否与其战略的确立和稳步实施存在着直接的因果关系，很多企业由于没有或者没有足够重视战略而缺乏长远发展的后劲，倒下也就成为了必然结果。看见互联网来钱就立马向互联网洒钱，看见房地产形势大好，就立即成立房地产公司，总之是感觉其他行业都好，就自己的行业不好。根本不考虑自己企业存在什么样的优势和短处，也不管自己是否存在人才、渠道、技术等相关准入条件和资源，跟风成为这些企业不理智行为的注脚。每个行业都有行业的特色和产业态势，必然存在不同的发展模式，将互联网企业的发展战略搬到生产型企业肯定是不行的。同一行业中的企业又存在不同的具体状况，照搬别人的经验同样不可取，因为不同企业必然存在不同的发展战略。生产型企业怎么可能与创新型企业有相同的发展战略？在这方面已有了太多反面教材，有太多企业在急速扩张后一夜之间却因为品牌形象、资金链裂断而轰然倒地。
那么如何提炼适宜的企业战略？首先是要根据企业实际情况，科学、务实地提出企业战略。每个企业都有不同的实际状况，不从实际出发的好高婺远只能是画饼充饥。通过深入调研、科学决策所获得的企业战略和发展愿景，还不能只存在于纸上，必须通过广泛、细致的宣传、引导将企业战略和发展愿景转变为整个员工队伍的共识，然后点燃员工队伍的激情。在完成这一任务之后，最后还要据此梳理出科学、明确且可操作的行动实施计划或者行动纲要，且这种计划是按远期、中期、近期的不同而分别制订的，拟定计划和纲要是为了确保实施过程的计划性。在计划和纲领的实施过程中，还少不了细节管理、过程控制、目标修正等众多工作。时势在不断地变化，因此，所有纸面上东西都要在实践中进行检阅和修正。企业愿景的实现依靠的是战略的保障，还需要全体员工以齐心协力的奋力拼搏来实现。
第二问题，能否找到了适用于自己的企业管理模式？企业就是围绕利润而存在的经济组织，一切行为都是围绕实现利润最大化而展开的，企业管理的落脚点也在于此。我认为企业管理的中心任务是实现企业资源的优化配置，发挥一切资源的最大价值，从而创造最大利润。
目前，全球的管理理论有两个方向，一是美式管理，二是日式管理。美式管理就是将企业的一切资源包括人这一资源进行物化，用精确的数学模式进行所谓的科学管理。日式管理则更加注重于以情感方式激励员工的创造力、责任心，从而通过人这一核心资源去放大企业可控资源的价值，从而实现企业最大化利润。
这两种不同管理理论的区别在于对待人的不同态度，之所以产生这两种不同的管理理论，是因为有着不同的社会文化体系。由于日式管理实际上是根植于儒家文化这个大体系中的，而日本与我国具有很强的文化相融性和同根性，我本人认为可能日式管理更加符合中国企业的现实，更具有深入领会并实施的价值。当然，如果我们能够将这两种管理模式结合，梳理出适用于自己的管理模式就更加理想了。这种理想状态按我的设想就是：以日式管理为核心，以美式管理为辅助手段，经过企业文化的梳理后，结合企业实际情况而烹调出具有鲜明特色的且适用于自己企业的管理模式。当然，这只是一个理想状态，很大可能却是这种两个管理思想会产生激烈的冲突，而且这种冲突是不可调和的，因此，企业必须要进行取舍。
很多企业在没有规模的情况下，还不能体会管理的价值，其管理充满了随意性，一上规模马上面临着管理混乱或者“大公司病”的问题。相对于管理混乱而言，更大的陷井可能是“大公司病”了。什么都想管，却由于欠缺基础信息和对实际状况的掌握而什么都管不好；管理流程的不合理延长导致市场敏感度无限下降，审批签字的人越来越多却无人需要负责：责权利的上移导致利润责任主体陷入主导权䘮失的尴尬中：以所谓的规范为代价让企业进入了死气沉沉之中。
由于企业自信的持续下降，于是，今天学这家，明天又学那家，但学来学去，却总是找不到自己的特色，问题还是没有得到解决。目前最热门的企业大约就是华为公司了，于是大家就赶到华为去进行所谓的学习，在经过浮光掠影的考察后，以为得到了真经，回来后立马照搬照学，但我认为全国真正读懂华为、学会华为的企业不会超过2个。为什么？华为体现出来的管理理念、行为模式、员工作风等只是其表象而已，而这种表象是源自于华为最精髓的核心——其分散的股权结构和独具特色的企业文化。没有对这二个精髓内容的深入体会，任何学习华为的行为都只能是照猫画狗。很多学习华为公司的企业就只能存在二种可能的结果，一是肤浅，看不到华为成功的真正原因，照搬照学之后，最后还是回到原点。二看到了真正的原因，却由于利益关系，企业所有人或者老板不愿意出让其个人所有份额，不愿执行分散的股权结构，学习的结果也只能是热闹一下而已，没有丝毫作用。
同样在困境之中，有的企业亏损，有的企业还能够持续增长，其间主要的差别就源自企业的管理水平。相信各企业的老板或高管对提高企业管理水平的紧迫性都有充分的认识，但问题是如何提高企业管理水平？这个问题就不展开论述，但“提升学习力，迎接时代发展的新变化”这句话相信是有用的，现在必须抛弃幻想，脚踏实地，眼睛向内、深挖潜力，降本增效，让企业在困境学会生存。目前，我们许多企业的管理是粗放性、随意性，欠缺科学性、精细性，企业利润水平普遍受外部市场影响大，从内部管理挖潜不够。因此，要将企业管理作为企业一切工作的核心加以重视！向管理要效益！实现企业管理经验化向制度化、流程化、规范化的转变。
提升企业管理水平是市场经济对企业的要求，也必将成为企业永远的追求。企业管理没有正确和高低的概念，只有适用与否的分别。提升企业管理水平，我觉得可以从企业管理的目的和落脚点入手，以充分调动员工的积极性、创造性作为评判管理行为的标准，从企业的行业特征、技术层次、员工情况等具体情况入手去找寻适用的管理模式，总之，决不能期望以一种管理模式包治所有问题。没有什么管理经验是可以通用的，只有适用的管理举措，照搬照用别人的经验不如自己摸索出一套自己的成功经验，在此过程之中，人的价值不可忽视，我不认为企业管理越细致、越科学、越理性就是一件好事。
第三个问题，是否为企业发展进行了充足的人才储备。在企业中最具价值、最具创造力的资源无疑是人才，企业人才分为专业人才和管理人才两大类。专业人才我们可以通过引进方式解决，也可以通过社会化协作的借脑方式解决。对企业来说，在人才系列之中最具价值的是管理人才，之所以这么说，不仅是因为管理人才的稀缺性，更加重要的是企业管理所具有的重大价值和管理人才对企业发展的影响力。那么，企业如何获得自己所需要的管理类人才？管理人才决不可能通过空降兵引进方式解决，因为存在着文化差异、忠诚度等制约因素。空降的管理人才由于与企业存在情感距离，且他必然需要用业绩来证明自己的能力，因此，他在工作实际中可能会急功近利。其次是空降人才可能会因为文化整合而产生不必要的内耗。第三是空降人才与企业之间事实上形成的是一种利益交换关系，在有人出价时，损害、出卖企业或风吹草动时远离企业的可能性太大。所以，我个人认为企业不是不可以引进管理人才，但决不能依靠引进人才方式去解决管理问题，从员工中去找寻并培训管理类人才是正确的选择。
显而易见的是，很多企业之所以出现人才困境，在于其人才评价机制和用人实践是存在问题的，从而让真正的人才无法在企业中立足，人才之匮乏必然导致众多企业失败的后果。有企业学会了所谓的员工绩效评价体系，采用给员工打分方式对员工进行评价。这其中最搞笑的是平级互评和下级给跨部门领导打分。由于存在利益纠葛，平级互评事实只能成为相互攻击的手段而已，而给跨部门领导打分则由于对对方工作情况的不了解，评价只能演变为印象和关系的一次闹剧而已，这二种评价模式对企业没有丝毫的意义。评价只能建立在多元化、全面和细致的基础上，评价的内容决不能够只限于工作内容。
有的企业用人是唯亲、唯近、唯能力、唯听话，如此选拔人才自然是不可能有人才出现。我认为对人才的选拔、使用应遵照“品德第一，个性第二、能力第三”的原则，我确定的这个原则是我在企业多年工作得出的经验之谈。能力是可以通过学习和培训而获得的，个性是对人才使用的选择问题，而忠诚是人才价值的体现。没有对企业的忠诚和做人的应有品德，这个人就什么也不是，不能以老板心态进行工作和思考的员工都不会是人才。我们要从忠诚企业、相信企业、有事业心和担当精神的员工中去发现可用之人。德不配位这种情形可能是目前很多企业在人才使用中的常态，这是唯才是举观点的显现，但我并不认为这样的观点在企业中是适用的，因为这样可能存在着极大的风险，德不配位人员的职位超高风险越大。
企业必须拥有正确的人才观，能够客观、辨证地认识人才，能够为人才的脱颖而出打造良性的生态环境。人无完人，承认人的不足也肯定其长处，用人之所长。不片面、不受定论所误，用积极和发展的观点去认识每个人，只有如此才能让人才从员工中脱颖而出。有了对人才战略性的重视，并努力实施清晰的人才战略，才能让企业不因为人才匮乏而后续无力。
第四个问题，“为谁干？”和“为什么干？”。“为谁干？”这是所有企业都将面临的最重要问题。这个问题的答案关系着员工的积极性、主动性、责任心和工作热情！不同的企业体制下，有不同的答案：在国有企业，员工由于主体意识的淡漠，由于管理体制的僵化，分配制度的不公开、不清晰、不合理，贪腐和奢侈等不正之风横行，员工与企业不能形成利益共同体，因此，国企中员工的忠诚度是最低的，责任意识也是最低的；在民企和股份制企业中，机制灵活，分配基本上能够做到具有激励性，分配较为合理，但由于所有权的问题，员工普遍存在较强的打工意识，只是一个拿工资的打工者，企业发展愿景与员工利益之间欠缺必然的联系，无法享受企业发展带来的红利，个人经济利益、职业发展与企业发展无直接关系，员工与企业也不能形成利益共同体。
华为集团领导人任正非在这方面做了有益的尝试——将企业股份分配给员工，通过企业所有权的转移，使员工与企业利益捆绑在一起，从而激发出强劲的责任意识、富有热情的主动性和积极的创新力，实现了华为的持续、稳健发展。这实际上是企业所有者通过主动缩小个人资本份额而通过体量增加从而实现资本的持续稳健增长，实现个人资产和企业的实际增长，从而在企业内形成全体成员与企业的利益共同体。企业所有者应充分认识“为谁干”这一命题所具有的价值，必须找寻与时代发展相适宜的企业发展模式！而实行期权激励机制是一项我认可的措施。
“为什么干？”这个问题的完整描述实际上是员工为什么要努力工作？工作是过程，但会因员工的主观性和积极性不同而呈现出不同的结果。解决“为什么干？”这个问题，实际上就是要努力消减员工的负面情绪，以正向激励方式使员工的积极性和创造力得到充分地释放。现今时代是一个信息化的时代，社会群体中的每个人都是思想活跃、个性突出的个体，多元化的利益诉求和个性化需求注定了当今的员工再不是几十年前的那种员工。员工与企业的关系不能只是简单的雇佣关系，员工他确实需要工资收入来养家糊口，但企业老板必须要有一种自觉：你雇佣员工不是你给了他们一个打工的机会，而是一种合作关系，你让员工通过你所提供的平台、资源实现了尊重、情感满足、荣誉、事业等多样化的需求，员工则通过创造劳动价值实现企业利润而回报于你。
员工是企业所有生产要素中最具创造力和价值的要素，能够正视并满足员工多样化的需求，才能让员工与企业之间形成同心协力的企业核心竞争力，使企业保持优于其它企业的战斗力。员工期盼从你的企业获得的决不会只有工资，当老板以感恩的心态去对待员工时，企业老板就能够提供除去工资以外的更多增值服务，这些增值服务事实上就显现了企业对员工的态度。以人为本”这个口号不能只停留在墙上，而必须成为践行的理念和行动。在机械化、非人性化的旧管理制度下，员工利益与老板利益之间存在着不可调和的冲突，美式管理之所以不适用的根本原因就在于对待员工的非人性化态度，在如今时代再继续使用这样的思想和观点，员工自然会用脚来投票。
第五问题，能否构建独具特色的企业文化？企业文化从四十年前进入中国就受到了广泛的追捧，许多企业家认为这是解决企业所面临的许多问题的法宝。企业文化确实对企业形象和企业发展具有现实的价值，通过企业精神内核的提炼、品牌的塑造、企业形象的展示、员工队伍的建设，从而形成合力，确实有助于企业的发展，于是，大家纷纷行动起来，但大量企业实践的结果很不理想。在企业文化推广的几十年间，也有大量的所谓专家学者撰写了很多专著，从企业文化的原理到实际操作进行了大量的理论建设，但到目前为止，为什么企业文化成功的案例却会如此之少？ 我认为原因是他们忘记了一件事——企业文化并不是可以单独存在的，它必须且只能是根植于整个民族和社会的大文化系统之中，企业文化是整个社会文化的组成部分，单独地讨论企文化本身而不以广泛的视野去审视它，就只能是瞎子摸象。企业文化主张或者张扬的往往是一些积极和正能量的东西，如诚信、创新、拼搏、优质、客户至上等内容，这些内容往往与社会的倡导是吻合的，这是企业所需要的，也是我们这个社会所需要的结果。遗憾的是，在目前的社会大环境下，不断出现的热点新闻和案例却在一步一步地在消解我们社会的正能量，导致各种丑恶现象的横行，社会文化受到了玷污，正朝着一个我们不希望的方向下滑。
企业文化在很大程度上是众多企业摆放在纸面上的口号或者文案而已，无法做到文化落地。况且，还有许多企业家只是想用企业文化装点门面，借此扬名立万，却对企业文化欠缺正确的认识。正是存在这样的原因，才造成了我们企业文化建设过程中出现大量失误。如有的企业将企业文化视为对员工洗脑的手段，连自己都不相信的东西怎能让员工去遵照和执行？也有将企业文化视为宣传手段，金玉其外，败絮其中，如何能够形成战斗力和核心竞争力？
为什么企业文化成功的企业范例很少。我认为有一个问题始终没有得到应有的重视，那就是企业文化的落脚点和出发点是什么？对这个问题的不同理解决定了不同的结果。我的答案是：企业文化决不是无根之木，它只能建筑在利益共同体这一基础之上。如何构筑社会、企业、员工、客户所共享的利益共同体就是企业文化的全部内容和核心！眼中没有员工的企业，只会将员工视为其赚钱的工具，员工利益被忽视，员工不可能获得归属感，员工的创造性和积极性必然不能被激发。遗憾的是这样的企业在目前的中国还不能算是少数，所以大量企业在高唱企业文化时，我只能淡然一笑。
没有成功的企业文化，这个企业不管管理制度多么完善，管理细节和措施多么优秀，技术多么先进和领先，企业也终将是一盘散沙。企业文化就是要从内部去解决团队凝聚力的问题，从而使整个企业内部的员工队伍朝着一个共同的方向前行。我个人以为只有找到了社会、企业、员工、客户这四者之间的利益平衡点，企业才能构筑起具有特色的企业文化，也才能通过企业文化的建设打通与社会、员工、客户三者之间的沟通渠道，形成推动企业前行的合力，推动企业健康、稳步、持续的发展。
我个人认为有没有属于自己的企业文化是企业能否永立潮头的关键所在。我常常思考一个企业怎样才能永葆青春、生机勃勃？技术进步、机制变革、管理创新、制度完善这些只是技术手段而已，企业只能用企业文化才能创造长兴不衰的梦想！如今的世界500强企业，可以说，每一家都有属于自己独具特色的企业文化，那些从长期发展过程中逐步形成的属于自己独有的企业文化才是推动这些500强企业持续发展的核心力量。